ダイバーシティとは？意味や「多様性」に取り組む重要性、企業のメリットをわかりやすく解説

近年、ビジネスシーンで「ダイバーシティ」という言葉を耳にする機会が増えています。世界的に重要視されているダイバーシティは、日本政府による働き方改革でも推進されており、企業の長期的な社会活動において必要不可欠な要素の1つとされています。 しかし、何となく「多様性」のことだとは理解していても、具体的に何を指し、なぜ重要視されているのか、理解できていない方もいるのではないでしょうか。

ダイバーシティの本質は、単なる数合わせではありません。一人ひとりの「人」が持つ異なる「価値観」を尊重し、それを「組織」の成果に結びつけることこそが、現代のマネジメントにおける最重要戦略です。 

本記事では、ビジネスにおけるダイバーシティの意味や定義、日本で重要視されている背景、企業がダイバーシティを推進するメリット、政府による取り組みなどをわかりやすく解説します。ダイバーシティについて正しい理解を深め、企業の経営計画や人事施策に活かすために、ぜひお役立てください。 

ダイバーシティーとは

ダイバーシティ（Diversity）は直訳すると「多様性」ですが、ビジネスにおいては、「組織や集団において、年齢、性別、国籍、人種、宗教、価値観、性的指向、障害の有無など、様々な属性やバックグラウンドを持つ人々が共に存在し、それぞれの個性を尊重し合いながら活動している状態」を指します。

ダイバーシティの考え方は、アメリカ国内のマイノリティや女性が、差別のない人材採用や社会的に公正な処遇を要求する運動から広がったとされています。企業では、多様なバックグラウンドを持つ人材を登用、活用することで、組織の生産性や競争力を高める経営戦略としても認知されています。

従来の日本企業では、新卒一括採用や終身雇用、年功序列といった雇用慣行が一般的で、均質な人材で構成される組織が多くみられました。しかし、グローバル化や価値観の多様化が加速する現代においては、多様な顧客ニーズに対応し、変化に対応できる柔軟で創造的な組織づくりが求められています。そこで、従来の均一性を重視する考え方から、多様性を積極的に受け入れ、活かしていくダイバーシティの考え方が重要視されるようになったのです。

▼オープンな雰囲気の組織を作るためのポイントとは？▼

ダイバーシティ＆インクルージョン(D&I)とは

近年、多くの企業が掲げる「D&I（ダイバーシティ＆インクルージョン）」とは、多様性を認める「ダイバーシティ」と、それを受け入れ活かす「インクルージョン」を組み合わせた概念です。 

ダイバーシティとインクルージョンの違い 

単に多様な人材が集まっている「共存」状態から、全員が能力を発揮して成長する「共存共栄」の状態を目指すのがD&Iの本質です。 

	ダイバーシティ（多様性）	インクルージョン（受容・包摂）
意味	多様な「人」が集まっている「状態」	個々の「価値観」が活かされている「環境」
焦点	「数」や「属性」 （性別、年齢、国籍など）	「活躍」や「貢献」（帰属意識、能力発揮）
組織のフェーズ	多様な人材を「受け入れる」段階	多様な人材を「活かし合う」段階
目指す姿	組織の「共存」	組織の「共存共栄」
現場での例	外国人や女性、中途採用者を積極的に採用する	異なる意見を否定せず、議論を通じて新しいアイデアを生み出す

以下の記事では、「インクルージョン」について詳しく解説しているので参考にしてください。

関連記事：【わかりやすく解説】インクルージョンとは？ダイバーシティとの違い

ダイバーシティ経営（マネジメント）とは

「ダイバーシティ経営」は、年齢、性別、国籍、価値観、性的指向、障害の有無など、さまざまな個性を持つ多様な人材を積極的に活用し、それぞれの能力を最大限に引き出すことで、組織の競争力強化や成長につなげる企業マネジメント手法(戦略)のことで、「ダイバーシティマネジメント」とも呼ばれます。簡単にまとめると、「個人の多様性をマネジメントし、ビジネス的優位性を持てるよう組織を管理すること」です。

経済のグローバル化や少子高齢化が進む中、多様な人材の受け入れは雇用対策や競争力向上につながることから、ダイバーシティは経営戦略の要件として位置付けられています。

2つのダイバーシティ

ダイバーシティは幅広い要素で構成されていますが、大きく分けて2つの種類があります。ここでは、人種やジェンダーなど外見で判断しやすい「表層的ダイバーシティ」と、宗教や価値観など見た目では判断しにくい「深層的ダイバーシティ」という2つについて解説します。

表層的ダイバーシティ

「表層的ダイバーシティ」には、自分の意思で変えることができない生来の特性や、自分の意思で変えることが困難な属性が含まれます。該当する要素としては、以下が挙げられます。

一般的に、多くの人が他人と自分を区別する際に使う傾向のある特徴が含まれます。例えば、女性の管理職登用や、障がい者雇用の推進、外国人労働者の受け入れといった施策は、表層的ダイバーシティを促進するための取り組みといえるでしょう。

深層的ダイバーシティ

「深層的ダイバーシティ」は、外見からは判断しにくい内面的な属性に関する多様性を指します。具体例としては、以下のような項目です。

深層的ダイバーシティは、表層的ダイバーシティと比べて認識することが難しく、他人が気付きにくいがゆえに見落とされがちです。個々の違いをどのように理解し、尊重して活用していくかが重要な課題といえます。

価値観と人・組織がもたらすダイバーシティの変化 

 ダイバーシティにおける「価値観」の多様性 

価値観の多様性は、ダイバーシティの根幹となる要素です。年齢や国籍といった属性に加えて、働き方や仕事に対する意識、ライフステージごとの優先順位などが異質な視点をもたらし、顧客や社会の変化に敏感な組織を育てます。単に属性を増やすだけでなく、価値観の違いを理解し合う場や対話の機会を設けることで、健全な衝突から新しい解決策を導けるようになります。 

ダイバーシティ推進における「人」材の役割 

多様な人材が集うだけではダイバーシティは完成しません。それぞれの背景を活かすために、採用や育成、評価の段階から公平性と透明性のある仕組みを設け、リーダーが心理的安全性を高めることが重要です。人材の役割としては、異なる価値観を取り込む柔軟性や、他者を巻き込む協働力を育み、個人が成果を出せるように権限やサポートを調整する指導力も求められます。 

ダイバーシティを実現する「組織」づくり 

組織は、制度や仕組みによってダイバーシティを支えます。評価制度で多様な貢献を正当に評価し、柔軟な働き方や育児・介護との両立支援を整備することが求められます。さらに、ダイバーシティに関する定量的な指標を設定し、進捗を見える化することで、現場と経営層の共通理解を維持し、継続的に組織文化を変えていく基盤になります。 

なぜ今、日本で「ダイバーシティ」が重視されるのか

アメリカやヨーロッパなど海外とは企業文化が異なる日本でも、近年は特にダイバーシティ経営を積極的に取り入れる企業が増えています。その背景には、少子高齢化の進行による労働力の減少や、価値観や働き方の多様化、企業グローバル化による競争の激化といった要素が関係しています。

少子高齢化など労働力人口の減少

総務省の資料データによると、生産活動の中心にいる15歳以上65歳未満の「生産年齢人口」は、1995年にピークとなった後、減少の一途をたどっています。一方、働く意欲を持つ「労働力人口」は、近年、女性やシニア層の就業が進んだことで微増傾向にありますが、現役世代の母数そのものが減っている事実に変わりはありません。

実際に、多くの現場では深刻な人手不足が続いており、企業がこれまでの雇用慣行（若年男性中心など）に頼った人材確保を続けることは限界に達しています。

このような背景から、企業や業界を問わず、貴重な労働力である女性、高齢者、障がい者、外国人といった多様な人材をいかに受け入れ、その個々の能力を最大限に引き出せるかが、存続をかけた重要な経営課題となっています。

価値観の多様化・人材の流動性の高まり

価値観の多様化や人材流動の高まりも、ダイバーシティが求められる要因の1つです。働き方やキャリアに対する考え方の多様化が進み、政府が推進する働き方革命やワークライフバランスの重視が広まっている中、従来からの年功序列や長期雇用といった日本の企業文化に変化が見られます。

また、副業解禁やリモートワークの浸透を受けて、雇用形態にこだわらず、理想の仕事や職場を求めて転職をする人も増えています。企業側は、多様化する人材のニーズに応えつつ、他社との人材獲得競争で遅れを取らないためにも、ダイバーシティを活かして採用力を高め、多様な価値観やライフスタイルを持つ人材が、それぞれの個性や能力を最大限に発揮できるような、柔軟な働き方や制度を整備していく必要があります。

グローバル化による競争の激化

国内市場の飽和による内需の減少により、企業の海外進出やグローバル化が加速しています。グローバル化に対応するためには、外国人材の活用が必要不可欠であり、受け入れ体制を整える必要があります。

ダイバーシティの推進により、国籍や人種を問わずに優秀な人材の採用や育成に注力できるため、グローバル化の推進と事業拡大につながります。また、世界の顧客のニーズに焦点を当て、多様な価値観にマッチする商品やサービスを開発、提供することは、長期的な事業安定を目指す上でも重要です。

政府におけるダイバーシティへの取り組み

日本政府でも近年さまざまなダイバーシティへの取り組みを促進しています。ここでは、経済産業省が提唱する「ダイバーシティ2.0」と、厚生労働省が働き方革命の一部として進める「ダイバーシティ推進施策」について紹介します。

経済産業省が目指すダイバーシティ2.0

経済産業省が提唱する「ダイバーシティ2.0」は、企業経営におけるダイバーシティを促進させることを目指す取り組みです。2017年3月にガイドラインが策定され、2019年6月には改訂版がリリースされました。

「2.0」と付いているのは、女性の雇用や登用を受け身的に増やした結果、単なる形骸化となってしまった前身の「ダイバーシティ 1.0」と区別するためです。「ダイバーシティ2.0」では、「多様な人材の能力を最大限に引き出し、中長期的な企業価値の向上につなげる」ダイバーシティ＆インクルージョンの状態を目指し、長期的かつ継続的に取り組む経営戦略として位置付けられています。

厚生労働省のダイバーシティ推進施策｜働き方改革の一貫

厚生労働省では、働き方革命の一貫としてダイバーシティ促進に役立つ施策を推進しています。2016年4月に施行された「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律（女性活躍推進法）」は、女性が社会で活躍できる環境を整備するための法律です。

2022年4月には改正版が施行され、自社内の女性の活躍状況の把握と分析結果の公表を義務付ける対象企業が拡大されました。また、厚生労働大臣の認定制度を策定し、女性の社会的活躍に役立つ取り組みを実施している企業の認知拡大を支援しています。

企業がダイバーシティ経営に取り組む目的とメリット

企業が積極的にダイバーシティ経営に取り組むことで、企業と従業員双方にとってさまざまなメリットが期待できます。ここでは、多様な人材を活かして戦略的にダイバーシティ経営を行う目的やメリットについて解説します。

新たな視点によるイノベーションの創出

ダイバーシティ経営の実現によって、組織におけるイノベーションの創出が進むことが期待されています。ダイバーシティとイノベーションには相関関係があることが、企業の調査などによって明らかになっています。

バックグラウンドが同じような人材を集めても、革新的なアイデアは生まれにくいでしょう。一方で、多様な視点を持つ人が異なる意見を持ち寄ることで、新しいひらめきが生まれるため、新商品や新サービスの開発、業務改善、新規事業の創出につながります。

グローバル市場における競争力の強化

ダイバーシティのある組織では、多様な人材が活躍しており、同質的な人材で構成される組織よりも環境変化に強い傾向があります。個人の多様性を受け入れた上で、経験や価値観の異なる人材が自分の能力を発揮できれば、事業拡大や利益向上が見込めます。

多様性の強い企業は、組織における柔軟性が高く、目の前に表れた課題を効率的に乗り越えられる力を備えています。そのため、世界経済や国際情勢における変化の早いグローバル市場においても強い競争力を維持し、生き残れる可能性が高いといえます。

人材確保と定着率の向上

ダイバーシティの推進は、多様かつ優秀な人材の確保と定着率の向上につながる、というメリットもあります。幅広い属性の人材を採用し、各個人が活躍できる土壌を整備することで、働きやすい企業という認知が広まり、企業の採用能力が高まります。

その結果、採用枠への応募母数が増え、多様なスキルを持つ優秀な人材の獲得と離職防止が見込めます。また、日本国内に留まらない採用活動において、外国人を含む人材をスムーズに受け入れることが可能です。

▼人材育成のポイントを解説！▼

顧客ニーズへの対応力向上

グローバル化が進む中、多様な顧客のニーズを的確に捉え、商品やサービスに反映させることが重要です。多様なバックグラウンドを持つ従業員を採用することで、それぞれの文化や価値観をもとにしたよりきめ細やかな顧客対応が可能になり、売上拡大や利益の向上、サービス満足度の向上などが期待できます。

リスクマネジメントの強化

多様な価値観や倫理観を考慮することで、従来型の組織運営では見過ごされてきたリスクを顕在化させ、多角的な視点からリスクを分析・評価できるようになります。その結果、企業は潜在的なリスクを早期発見し、適切な対策を講じることで、企業の不祥事やコンプライアンス違反のリスクを低減することができます。

特に、近年はSNSの普及により、企業活動に対する批判が瞬時に拡散するリスクが高まっています。特定の属性を持つ人材に対する差別や偏見などを行うと、瞬く間に投稿が拡散され、企業のブランドイメージを大きく損ないかねません。企業としてあらかじめ多様な人材を採用し、多様性を尊重する組織文化を育むことで、差別や偏見をなくし、炎上リスクを抑制できます。

ダイバーシティ推進における具体的な課題と解決策 

ダイバーシティ推進では、価値観の相違や制度の未整備、人材のロールモデル不足など、多様な課題が現場ごとに浮上します。それらを放置すると、せっかくの取り組みが名目だけに終わってしまうため、優先度をつけて解決に取り組む必要があります。例えば、次のような課題と解決策が有効です。 

ダイバーシティに含まれる多様性の一例と課題

ここからは、ダイバーシティに含まれる多様性の例と課題について解説していきます。ダイバーシティの重要性が叫ばれる中で、LGBTや障がい者雇用といった言葉を耳にしたことがあっても、意味や現状の課題についてはない人もいるでしょう。ダイバーシティについての理解を深めるために、ぜひお役立てください。

女性の活躍

女性の社会的な活躍は、ダイバーシティ推進と完全にイコールではないものの、日本では中心的施策として進められています。とはいえ、世界的に見ても日本における女性の働きやすさは低く、早急かつ大幅な改善が必要とされています。

女性の管理職数の増加や、育児休業や介護休業など仕事と子育ての両立支援策だけでは不十分です。ダイバーシティ実現のためには、女性のニーズを聞き入れながらも、同質的な捉え方ではなく、個人単位で能力を引き出せる環境や施策を整える必要があります。

LGBT（性的少数者＝セクシュアル・マイノリティ）

LGBTは、レズビアン（女性同性愛者）、ゲイ（男性同性愛者）、バイセクシュアル（両性愛者）、トランスジェンダー（性同一性障害者）の頭文字を取った総称です。性的少数者（セクシュアル・マイノリティ）を表す1つの言葉として使われています。

性的マイノリティは、性的指向（セクシャルオリエンテーション）と性自認（ジェンダーアイデンティティ）の2種類に大別されます。日本でも近年少しずつ関心が高まってきていますが、G7のメンバー中でLGBTの権利としての同性婚が認められていないのは日本だけと、取り組みが遅れている現状が指摘されています。

LGBTなどの性的指向は外から見えない属性でもあり、研修などを通して理解を深める必要があります。

年齢の多様性

年齢の多様性は、年功序列や長期雇用が根付いている日本企業において、ダイバーシティ経営に対する大きなハードルとなっています。「エイジ・ダイバーシティ」とも呼ばれるこの課題は、働き方の多様化や労働力の確保といった課題にも関わっており、一定の年齢層への偏見や差別を解消できていない日本企業の問題の1つです。

2015年に改正された「高年齢者等の雇用の安定等に関する法律（高年齢者等雇用安定法）」では、希望する人は全員65歳まで雇用するよう義務付けられました。2021年4月から施行されている最新の改正法では、定年の引き上げ（70歳まで）や定年制の廃止などの導入に努めるよう定められています。各企業で制度が適切に設置、運用されているかを確認し、必要に応じて改善を行う必要があります。

障がい者雇用

障がい者の能力や特性を企業や職場でどう活かすかも、ダイバーシティの重要な課題です。法定雇用率の達成を目標の1つとして掲げ、ノウハウも知識も経験も少ない中で安易な障がい者雇用を進める、という形式的な方法を取る企業もありますが、ダイバーシティにはつながりにくいでしょう。

障がい者のダイバーシティのためには、雇用の義務や福祉も欠かせませんが、個人が持つ特性や能力を最大限発揮できる環境や体勢を整えることが大切です。

まとめ

ダイバーシティは、企業が持続的な成長を遂げるうえで、もはや避けては通れない重要な経営戦略となっています。日本でもダイバーシティへの関心が高まっており、現在、企業の価値創造や組織のあり方における重要な課題の1つとして認識する流れが強まっています。ダイバーシティ経営の意味や目的を正しく理解し、適切な施策を実行することで、ダイバーシティのメリットである企業組織の活性化やイノベーションの加速が実現します。

多様性というと、高い意識が必要な社会問題として身構えてしまう人もいるかもしれませんが、身近な人との関係において、自分との価値観や属性の違いについて関心を持ち、知見を深めることこそダイバーシティの大切な第一歩です。

この機会に、障がい者雇用やLGBTなどさまざまな多様性について理解を深め、ダイバーシティ経営のための環境整備やマネジメントについて検討を進めましょう。

「ダイバーシティ」に関するQ&A 

Q：ダイバーシティとインクルージョンの違いは何ですか？  

A： ダイバーシティは多様な「人」が組織内に存在する「状態」を指し、インクルージョンはその多様な個性が認められ、活かされている「環境」を指します。多様な人材を集めるだけでなく、全員が能力を発揮して「組織」に貢献できて初めて、ダイバーシティ＆インクルージョン（D&I）が実現します。 

Q：価値観が違いすぎると、チームがバラバラになりませんか？  

A： 価値観が違っても「共通のゴール」があれば、チームはまとまります。むしろ、異なる「価値観」を持つメンバーが同じ目標に向かうことで、多角的な視点から課題を解決できるようになり、組織としての強みが増します。

Q：部下が「自分とは違う価値観」を持っている場合、どう接すればよいですか？ 

A： まずは「相手の価値観を否定せず、背景を理解する」ことから始めましょう。1on1などを通じて、その人が何を優先しているかを把握します。自身の価値観を押し付けるのではなく、「異なる視点を持つパートナー」として対等に向き合うことが、信頼関係の構築と組織の活性化に繋がります。 

戦略的なタレントマネジメント運用なら
「COMPANY Talent Management」シリーズ

「COMPANY Talent Management」シリーズは、日本企業の高度で複雑な人事制度に最適化され、人的資本マネジメントを統合的にサポートするタレントマネジメントシステムです。組織ごとに異なる人事課題にスピーディに対応できる豊富な機能を備えており、組織力を強化するための分析や、育成のためのプラン作成等、多岐に渡る人材マネジメント運用がこのシステム一つで実現できます。

「3分でわかる！サービス・プランガイド」をいますぐ無料ダウンロード