コンピテンシー評価シートとは？作成手順・項目例・評価基準の設定のポイントを解説

コンピテンシー評価シートとは、高い業績を上げる従業員（ハイパフォーマー）の「行動特性」を基準に、評価を行うための管理表です。

従来の「能力」や「スキル」の有無だけでなく、それらを実際の業務でどう活用し、企業成果に繋げているかという「具体的な行動」を可視化します。コンピテンシー評価シートを導入することで、評価者による判断のブレを防ぎ、個人の成長と組織全体の生産性向上を両立させることが可能です。 本記事では、自社に最適なシートの書き方や、職種別の項目例、すぐに使えるサンプルについて解説します。

コンピテンシー評価シートとは

コンピテンシー評価シートとは、高い業績を上げる従業員（ハイパフォーマー）に共通する「行動特性」を基準に、個人のパフォーマンスを客観的に評価するための管理表です。

従来の評価制度で主流だった「能力（スキル）」や「職能技能」の有無だけでなく、それらを実際の業務でどのように活用し、最終的な企業成果に結びつけているかという「具体的な行動」を評価の対象とするのが最大の特徴です。

コンピテンシー評価シートを導入することで、自社が求める理想の人物像を可視化でき、評価者による主観的な判断や評価のバラつきを防ぐことが可能になります。また、個人が目標とすべき行動が明確になるため、従業員の納得感が高まり、組織全体の生産性向上や効率的な育成へと繋がります。

コンピテンシーについては、下記の記事で詳しく紹介しています。

コンピテンシー評価シートを作成するメリット

コンピテンシー評価を人事評価に用いるには、評価の項目や基準、尺度などを一覧化した「コンピテンシー評価シート」を作成し導入する必要があります。コンピテンシー評価シートを活用することで、評価者による主観や好みに左右されない客観的な指標が確立され、従業員は自分の評価結果を高い納得感を持って受け止めることができます。
一般的にコンピテンシー評価シートには、役職や階級などによって目指すべき人物像や、具体的な行動指針が明文化されています。評価の基準が「具体的な行動があったか」という事実にフォーカスされるため、評価者は判断に迷う時間が短縮され、精神的な負担も大幅に軽減されます。実際に運用する際は、これらの明確な指標に基づいて数字や記号を入れて評価することで、評価制度の透明性と公平性が向上し、従業員の意欲向上へと繋がります。

コンピテンシー評価シートの書き方・手順

自社に最適なコンピテンシー評価シートを作成するためには、まずは基準となるモデル（理想の人物像）を「コンピテンシーモデル」として定め、それを基に評価項目に落とし込む手順が必要です。

1. 自社の成果に直結する「行動モデル」を設定する

コンピテンシー評価シートを作成する最初のステップは、評価基準の基礎となる「行動モデル」の設計です。自社において高い企業成果を上げている従業員の行動特性や、人事戦略に基づいた理想の人物像を定義します。

コンピテンシーモデルには、主に次の3つのタイプがあります。自社の状況に合わせて最適なものを選定しましょう。

1.理想モデル型（再現性の重視）

理想モデル型とは、企業が求める理想的な人物像に基づいて評価モデルを設計するタイプです。このタイプではまず、モデルの大枠を想定してから、評価項目を細かく設定していきます。

また理想モデル型は、生産性の高い人材の存在が乏しい場合に有効です。

2.実在型モデル （ビジョンの反映）

実在型モデルとは、企業内に実在する生産性の高い人材をモデルに設計するタイプで、多くの企業で採用されています。

実在型モデルは、他の社員にとって再現性がなければなりません。そのためにも、その人物の行動特性をできる限り正確に把握する必要があります。

3.ハイブリッド型モデル（柔軟な運用）

ハイブリッド型モデルとは「理想型モデル」と「実在型モデル」のそれぞれの良い面を組み合わせ、望ましくない部分を補完し合うタイプのモデルです。

ハイブリッド型モデルは、先に挙げた2つのタイプを組み合わせているので、実在の理想人物を上回るコンピテンシーを有しているといえます。よって、全ての被評価者にとって有意義であるだけでなく、実在の理想人物にはさらなる機会を与えるタイプであるともいえるでしょう。

また、これらのモデルをベースに、全社共通の指針とするのか、営業職・事務職・技術職といった職種・役職別の個別指標にするのかを切り分けることで、より精度の高い評価制度へと繋がります。

2. 評価項目を選定し、具体的な「行動特性」を明文化する

モデルが決まったら、次はそのモデルが「具体的にどのような行動をとっているか」を言語化し、評価項目としてシートに落とし込みます。ここでのポイントは、誰が見ても解釈が一致するレベルまで具体的な表現にすることです。後述する、思考や行動のパターンを体系化した「コンピテンシー・ディクショナリー」を参考にすると、漏れのない項目選定が可能です。

例： 達成とアクション、支援と人的サービス、インパクトと影響力など。

そして、選定した項目に対し、どのような振る舞いを評価するのかという「具体的な評価軸」を定めます。

例（営業職の場合）： 「相手の立場に立って話を聴く」「顧客の潜在的な課題を正確に把握して解決策を提示する」など。

この時のポイントは下記の2点です。

①抽象的な表現を避ける

例えば「主体性がある」という項目名だけでは、評価者によって基準がバラつきます。「指示を待たずに次に行うべき業務を自ら提案する」といった、具体的な行動として記述することで、主観を排除した公平な評価が可能になります。

②企業成果と直結させる

選定する項目は、単なる「良い行動」ではなく、「成果（売上向上やコスト削減、品質改善など）」に繋がるものである必要があります。自社の経営戦略に基づき、どのような行動が企業成果に貢献するのかを吟味して取捨選択しましょう。

3. 達成度を測るためのレベル（尺度）を定義する

項目が決まったら、それぞれの行動をどの程度達成できているかを判断するための「尺度（レベル）」を設定します。一般的には3〜5段階評価が用いられます。

レベル	定義の例	評価のイメージ
レベル5	卓越した行動をとり、周囲や組織全体に大きな好影響を与えている	他者の模範・レクチャーができる
レベル4	状況に応じて自律的に行動し、安定して高い成果を出している	一人で完結・応用ができる
レベル3	標準的な行動がとれており、期待される役割を果たしている	指示通り・基本ができる
レベル2	行動にムラがあり、周囲のサポートや指導を必要とする場合がある	不足・さらなる向上を要する
レベル1	期待される行動が見られず、業務遂行に支障が出ている	未習熟

コンピテンシー評価シートの書き方はこちらの記事も参考にしてください。

コンピテンシー評価シート作成のサンプル

コンピテンシー評価シートを作成する上で参考になる3つのサンプルを紹介します。

コンピテンシーディクショナリ

コンピテンシーディクショナリとは、ライル・M. スペンサーとシグネ・M. スペンサーが提唱した6つのコンピテンシー群と21のコンピテンシーで、最も古典的でよく使われている評価シートの作成基準です。

28のコンピテンシー

28のコンピテンシーとは、コンサルティングサービスを提供しているウィリアム・マーサー社(現マーサー社)が、1999年に上梓した「戦略人材マネジメント」において提示した28のコンピテンシーです。

引用：新しい能力主義としてのコンピテンシーモデルの妥当性と信頼性

iコンピテンシ ディクショナリ

情報処理推進機構による「iコンピテンシ ディクショナリ」は、タスクディクショナリ（約2,600項目）とスキルディクショナリ（約9,500項目）の 2つから構成されており、仕事とスキルの関係や必要とされる具体的なスキルの内容が明示されています。

コンピテンシー項目の具体例

コンピテンシー評価シートを独自に作るためには、評価項目を定める必要があります。評価項目は企業の指針や理念によって異なるため、明確なルールや様式はありません。ここではコンピテンシー評価項目の例8つを、目標と具体に分けてそれぞれ解説します。

自己成熟性・自己理解力

自己成熟性・自己理解力は社会人に求められる項目なので、職種や役割を問わず、全社に共通するコンピテンシーです。

変革志向性・意思決定力

このコンピテンシーも、仕事を遂行するうえで全ての社員に求められる項目なので、全社に共通します。

顧客志向性・対人（顧客）

顧客志向性・対人（顧客）は、良好な対人関係を築いたり傾聴力を養ったりするため、営業関連の職種に向いています。

組織・チームワーク

組織やチームワークは、チームで行動する機会が多い組織に求められるコンピテンシーのため、全社に共通します。

戦略・思考

戦略・思考は、問題解決のための具体策を導き出すスキルが求められるため、企画やクリエイティブの職種に向いています。

業務遂行力

業務遂行力は、組織の方針や理念に基づいて業務を管理するコンピテンシーのため、管理関連の職種に向いています。

情報処理能力

情報処理能力は、組織内の情報共有が必要な管理職や幹部候補に求められるコンピテンシーです。

統率力

統率力は、組織をまとめ、方針や理念に沿って先導するコンピテンシーのため、プロジェクトのチームリーダーや管理職に向いています。

コンピテンシー評価シートを運用する際の注意点

コンピテンシー評価シートは、作成することよりも「正しく運用し続けること」が重要です。形骸化を防ぎ、企業成果に繋げるための3つの注意点を解説します。

1. 評価基準の「目線合わせ」を徹底する

どれほど詳細なシートを作成しても、評価者ごとに解釈が異なれば公平性は保たれません。導入時には評価者研修を実施し、「どのレベルの行動がどの尺度に該当するか」の基準を全社で統一しましょう。これにより、従業員の評価に対する納得感が向上します。

2. 定期的な見直しとブラッシュアップを行う

業務内容や市場環境が変化すれば、成果に直結する行動特性も変わります。シートを一度作って満足せず、少なくとも年に一度は、現在のハイパフォーマーの特性とシートの内容が乖離していないかチェックし、常に最新の企業戦略に即した項目へアップデートすることが大切です。

3. 「査定」だけでなく「育成」に活用する

シートの結果を給与決定するための「査定」だけに使うのではなく、個人の能力向上のためのフィードバックツールとして活用してください。不足している行動を可視化し、次のアクションを具体的に示すことで、人材育成のPDCAが回り始めます。

コンピテンシー評価シートで個人の成長と企業成果を最大化する

コンピテンシー評価とは、会社が求める業務成果を生み出す人に共通する行動特性「コンピテンシー」を評価基準にして行う人事評価です。

コンピテンシー評価を行うにはまず、職種や役割に応じて理想の人物像をモデル化した「コンピテンシーモデル」を定め、習得すべき具体的なコンピテンシーを細分化した「コンピテンシー項目」を明確にする必要があります。
これらを基に、役職や階級などによって目指すべき人物像や行動の指針が記載された「コンピテンシー評価シート」を作成することで、効率良くコンピテンシー評価を行うことができるでしょう。作成にあたっては、コンピテンシーディクショナリなどのサンプルやテンプレートを参考にすると、内容が具体化されより書きやすくなります。

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