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「地域社会」の未来を創るために
システム導入を検討

― 鳥取銀行様のパーパスやミッション、ビジョンは“地域社会”がキーワードとなっていますね。

日野氏：鳥取県は北が日本海に面し、南は中国地方の最高峰・大山をはじめ中国山地の山々が連なる豊かな自然に恵まれ、それを活かした産業が盛んです。しかし、日本で最も人口が少ない県ということもあり、他の都道府県と比較すると地域に根ざした小規模な事業者が多い傾向にあります。近年では、人口減少や少子高齢化に伴う後継者不足といった課題にも直面しており、中小企業の皆様は事業の持続的発展に苦慮されています。
そこで鳥取銀行は、地域金融機関としてこれまでの金融の枠組みを超えたサービスを提供し、さらなる地域の価値向上に取り組むべく「地域社会の発展を力強くリードするコンサルティングバンク」を目指す姿と定めました。行員一人ひとりが高度な知識と専門性を発揮し、企業の持続的な成長やお客さまの資産形成をサポートできる状態を目指すために、人事部では「プロフェッショナル人財」の育成を進めています。タレントマネジメントシステムの導入も、その施策の一環です。

―「CTM2.0」の導入を決めた理由を教えてください。

日野氏：「CTM2.0」を導入する以前は、他社の人事システム上で、人事考課や勤怠データを中心とした人財管理を行っていました。しかし、「プロフェッショナル人財」を育成するためには、やはりタレントマネジメントシステムの活用が必要不可欠だと思い、導入を検討しました。行員一人ひとりが成長実感を持てるように運用していきたいという想いで複数社を検討しましたが、最終的には弊行と最も親和性が感じられた「CTM2.0」を導入しました。

― システム導入後に感じた変化はありますか？

日野氏：以前の人事システムでも個人のプロフィールを閲覧すること自体はできたのですが、その他の点在している人財データも迅速に閲覧できるようになり、導入当初の課題のひとつであった人財データの集約は達成できたと思います。ただ、導入時には「これまでのシステムでも人事考課は行えるのに、なぜ新しいシステムが必要なの？」と行員に尋ねられることも少なくありませんでした。思うように新しいシステムが社内に浸透しなかった理由のひとつは、セキュリティーの都合により、行員が慣れ親しんできた人事システムとは異なるネットワーク階層にアクセスする必要があったからです。
こうしたハードルを越えてでも、アクセスしたいと思わせるような魅力的なシステムにしなくてはならないと考え、システム上に蓄積された情報を行員台帳形式で表示・出力できる「個人記録カード」機能の充実を図ることにしました。その結果、行員の業務経験年数、異動履歴、スキルの保有状況などをシステム上で確認しながら、部店長による面談を行えるようになりました。以前は紙で管理していた面接記録簿も簡単に次の部店長に引き継ぐことができるので、とても便利です。システムのログイン率も、以前より確実に向上していると思います。

人的資本経営の実践に向けた
3つの施策

― 鳥取銀行様では、中期経営計画の重点テーマのひとつとして「人的資本経営の実践」を掲げられていますが、そのためにどのような取り組みを推進されているのでしょうか？

中本氏：「自律人財の育成」「挑戦する風土の醸成」「ダイバーシティの推進」という3つの視点から施策を展開しています。
「自律人財の育成」の視点では、一人ひとりが自律的にキャリアアップを描けるしくみや環境を整備するために、「CTM2.0」の活用強化や学習管理システム（LMS）の導入などを行っています。特に「CTM2.0」の「キャリアプランシート」機能や「成長プランニング」機能、「プロフェッショナルCDP」機能を活用することで、行員一人ひとりが“なりたい自分”を言語化し、自分の強み、弱み、足りないスキルを可視化して把握しながら、自発的に成長できる環境を整えています（下図参照）。

日野氏：「挑戦する風土の醸成」の視点では、目指す姿に果敢に挑み続けることで自己実現を目指せる風土の醸成を行っています。その一環として、2022年4月より行内資格制度として「キャリアスキル認定制度」をスタートしました。分野ごとに3段階の認定基準を設け、職位や年次に関係なく行員が自ら申請でき、審査会で認定されると「プロフェッショナル人財」として認められます。「CTM2.0」上で行っているスキルチェックの評価も審査基準のひとつとなっています。「プロフェッショナル人財」に認定されると手当が支給されるため、若手行員にとっては、業務に必要な知識を増やせるだけでなく、自分の手で所得を増やせるというメリットがあります。コンサルティングバンクを目指す当行としても、高いコンサルティング力を発揮できる行員が増えることで、お客さまに貢献できることがさらに多くなっていくと思いますので、銀行・行員双方にとってメリットがある施策です。104名（2024年度実績）の「プロフェッショナル人財」を、2026年度末までに150名へと増やすことが、人事部としての大きな数値目標です。

米村氏：「ダイバーシティの推進」の視点では、次世代の女性管理職を養成することを目的に、女性の監督職を対象とするキャリア開発プログラムを2024年6月より開始しました。このプログラムは公募制で行われ、研修を通じて自身のキャリアビジョンを明確化したうえで、女性の監督職一人ひとりと面談を行い、個別に養成プログラムを組みます。当行の監督職における女性比率は、銀行全体とほぼイコールの42.6%で、他行と比較して多い方だと思います。しかし、監督職より一階層上の管理職になると女性比率が10%以下にとどまるため、2026年度末までに管理監督職に占める女性比率を27%まで引き上げることを目標にしています。

「地元に戻って働く」
そう決断をした行員の想いに応えたい

― 今後、人事部として取り組んでいこうと考えていることを教えてください。

梅實氏：私は新入行員の研修を担当していますが、採用に力を入れていることもあり、当行にはポテンシャルが高く新しい風を入れてくれる人財がたくさんいると感じていて、一人ひとりのポテンシャルが銀行に対して大きな影響を与えてくれるに違いないと期待しています。しかしながら、昇格や資格取得に対する行員の意欲が思うように比例していないのが実情です。そのため、「CTM2.0」の活用をはじめとしてさまざまな人事施策を推進することで、スキルアップに対するハードルを下げ、行員一人ひとりが目指す姿に挑戦しやすい風土を整えていきたいです。

中本氏：人事部ではさまざまな施策を行っていますが、やって満足して終わってしまったら意味がないと思っています。そのため、「CTM2.0」上に蓄積された行員のデータを活用して、施策の効果検証を行っていきたいです。例えば、研修であれば、スキルチェックのデータを用いてスキルアップや能力開発にしっかりと繋がっているのかを振り返り、課題が見つかったら次年度の内容に反映していくようなPDCAを回していきたいと考えています。

米村氏：大なり小なり「こういうことをやってみたい」という思いは行員全員が持っていると思いますので、それを具現化して挑戦を実現できるような土壌を築いていきたいです。その方法のひとつとして「CTM2.0」を活用したいですし、一人ひとりの自己実現が銀行のため、ひいては地域社会のためになっていくと信じています。

日野氏：やはり行員には「鳥取銀行に勤めていて良かった」と満足して働いていただきたいです。当行には、進学で県外に出て、就職活動の際に鳥取に帰ってくるか来ないか迷い、最終的には帰る選択をした行員が多いのです。みんな鳥取に対して愛着があり、地域に貢献したいという熱い想いを持って入行してくれたので、その想いに応えられるだけのフィールドをつくってあげたいですし、鳥取銀行での仕事を通じて行員一人ひとりが成長実感を持っていただきたいです。「CTM2.0」の活用によって自律的で持続的な成長に果敢に挑んでくれたら、一人ひとりが成長とキャリアアップの実感を持ち、それが組織全体の付加価値の向上と成長にも繋がる、そしてその結果が人的資本経営の実現に繋がるのではないかと思います。